코로나19는 대기업·중소기업 가릴 것 없이 영향을 끼쳤습니다. 그리고 기업을 운영하는 대표들에게는 한 가지 중요한 깨달음을 주었죠. “변해야, 산다!” 디지털화와 자동화를 준비하던 기업일수록 코로나19는 성장의 기회였고, 변화에 충실하지 않은 기업에게는 그야말로 위기였기 때문입니다.
코로나19는 대기업보다 중소기업에게 더 큰 피해를 주었습니다. 아무래도 규모가 작으니 어쩔 수 없는 결과였죠.
하지만 이러한 사태를 겪고도 여전히 변화에 주춤하는 대기업과 달리, 중소기업은 이번 사태를 통해 유연하고 기민하게 변화할 수 있을 것입니다. 그렇다면 엔데믹을 향하는 2022년, 중소기업은 무엇을 어떻게 바꿔야 할까요?
이번 주제 또한 HPC의 컨설턴트 및 연구원들이 참여한 정책논문 「코로나19가 일터혁신에 미친 영향」에 등장한 내용을 기반으로 설명해 드리고자 합니다. 전문적인 연구 결과를 통해, 정확하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공해 드리겠습니다.
1. 협력과 신뢰
오래된 속담으로 “뭉치면 살고 흩어지면 죽는다”가 있습니다. 이는 기업 내 고용주와 근로자 간 관계를 잘 나타낸 속담이기도 합니다. 코로나19 사태와 같이 불확실한 경영 환경과 고용불안이 지속될수록 사용자와 근로자는 서로를 못 믿기 때문입니다.
특히, 감염병은 강제적으로 비대면 근로 문화를 확산시키기 때문에, 서로 신뢰할 수 있는 기회도 크게 감소합니다.
하지만 이럴 때일수록 협력과 신뢰의 중요성을 깨달아야 합니다. 빠르게 변화하는 세계 속에서는 서로 협력하고 신뢰하는 일이 무엇보다 필수적이기 때문입니다. 특히, 코로나19로 촉발된 비대면 근로문화는 조직-구성원, 관리자-실무자 간의 수직적 관계를 와해시키고 있습니다.
나아가 코로나 이전처럼 강압적이고 권위적인 수직적 조직문화에서 벗어나, 서로 협력하고 신뢰하는 수평적 조직문화로 변화해야 할 것입니다.
2. 근로자 참여
코로나19의 확산은 일터에 근본적인 변화를 가져왔습니다. 예를 들어 이전에는 동료들이 회사에 출근하여 같은 장소에 모여서 서로 협업하는 경우가 많았습니다. 쉽게 말해, 일을 다 하고 옆에 있는 동료에게 기획서를 내밀며 “이거 좀 검토해 주실래요?”라고 말할 수 있었던 거죠.
하지만 코로나19 사태 이후로는 근로자끼리 대면할 수 있는 기회가 대폭 감소하였고, 의사소통도 거의 이루어지지 않게 되었습니다.
그 결과, 업무 프로세스나 목표 및 결과물 등에 대한 조정이 어렵게 되었습니다. 쉽사리 동료에게 기획서를 줄 수 있는 환경이 아니다 보니, 결과물에 대한 상호 이해와 조정이 잘 이루어지지 않기 때문이죠.
게다가 디지털 시대에 협업은 근로자-근로자뿐만 아니라 근로자-로봇 사이에도 이루어집니다. 이런 상황에서 근로자를 ‘고립’하는 것은 결코 좋은 선택이 아닙니다. 비록 비대면 근로문화는 확산되었더라도, 조직의 목표 달성이나 성과 관리 측면에서 근로자 참여는 오히려 강화해야 합니다.
3. 고숙련·다기능 근로자 육성
지금까지는 근로자 개인의 전문성에 집중하는 경향이 있었습니다. 마케터면 마케팅, 연구원이면 R&D, 영업이면 영업 같은 식으로 말이죠. 하지만 코로나19 사태는 ‘개인의 전문성’만 의지해선 안 된다는 점을 일깨워주었습니다.
함께 일하는 동료가 감염되거나 감염 우려로 자리를 비우는 일이 빈번하게 발생하고, 관리 감독이 현장에서 즉각적으로 이루어지기 힘든 상황이 찾아왔기 때문입니다. 이런 상황에서는 근로자에게 더 넓은 재량권과 업무범위가 주어지게 됩니다.
결국 근로자는 자신의 업무에 대해 한층 더 숙련되어야 하고, 한 가지 업무뿐만 아니라 다양한 업무를 수행해 내야 합니다.
또한, 코로나19는 기업의 디지털화와 자동화에 박차를 가하고 있습니다. 코로나19 이후의 근로자는 디지털 기술 역량도 갖춰야 하며, 로봇과 함께 능동적으로 일할 수 있는 역량도 갖춰야 합니다.
비록 경영 불확실성 때문에 근로자 교육훈련이 많이 위축된 편이긴 하나, 장기적인 관점에서 고숙련·다기능 근로자를 집중적으로 육성하는 일은 필수적입니다.
4. 고몰입 인적자원관리
사회교환이론에 따르면 조직이 제공하는 다양한 보상에 의해 구성원들이 호혜성의 논리에 의해 조직 목표에 몰입한다고 합니다. 즉, ‘받은 게 있으니 열심히 일한다’는 것이죠.
이때, 조직이 제공하는 보상에는 단순히 연봉뿐만 아니라 비금전적 보상, 곧 구성원 간의 신뢰나 친밀감, 승진 기회, 교육훈련, 고용 안정 등도 포함합니다.
그런데 코로나19 사태 이후 비대면 근무가 늘어나자 구성원 간의 신뢰도 줄어들었고 조직문화도 약화되었습니다. 그나마 코로나19가 확산되기 전부터 회사에 있던 사람은 괜찮지만, 회사에 신규로 들어온 사람들은 조직사회화의 기회가 제한될 수밖에 없습니다.
뿐만 아니라 비대면 근무가 늘어나고 경영 환경이 불확실해지면서 기존의 인적자원관리 조치(승진, 교육훈련 기회, 고용 안정 등) 또한 제한되었습니다.
따라서 새로운 인적자원관리 방식을 찾아야 합니다. 관리자의 역할, 조직의 구조, 평가 방식, 보상 방식 등에 변화를 주면서, 동시에 비대면 상황에 적합한 조직문화를 많이 고민해 봐야 할 것입니다.
앞에서 언급했듯이, 중소기업의 단점은 ‘규모가 작다’는 것입니다. 그래서 약간의 위기에도 금방 휘청이죠.
하지만 그것은 중소기업의 장점이기도 합니다. 급변하는 시대에 걸맞게 재빠르게 변화할 수 있다는 것이죠. 작은 변화든 큰 변화든, 변해야만 살아남는 시대입니다. 시대에 발맞춰 변화하고 혁신하는 것을 두려워하지 마시기 바랍니다.